来源|钛媒体

互联网时代，老板和业务对于人力资源管理提出了更加苛刻的要求，HR们获得了不少机会，也迎来了不少挑战。这也造成了HR们生存境遇的冰火两重天。

一部分传统型HR沦为工具人，越来越找不到存在感；而另一部分创新型HR却一飞冲天，以人力资源管理为支点，开始推动经营，顶级HR更是获得了千万级以上的年薪。

但客观来说，前者是绝大多数，后者是凤毛麟角。这几年，人力资源专业整体的认可度和美誉度并没有得到明显提升，我们危机重重。

那么HR应该如何转“危”为“机”呢？

01 HR的专业困境

常常有HR朋友们告诉我，自己在企业内不被老板尊重。老板们既不与自己讨论战略，也不将自己的专业视为专业。这分两说：

1、老板越位操盘

最典型的情况就是，老板喜欢在人力资源领域里指指点点，组织设计、调配、激励、培训，哪个模块老板都喜欢来插手，插手到细节。

最有意思的是，一边指挥，一边还念念有词“这很简单嘛”。天马行空地指挥了一些事情，最后却都无法落地，弄得HR哭笑不得。

我想说的是，人力资源管理之所以是个专业，肯定是有壁垒的，肯定不是谁都能来玩玩的，大量老板不尊重这个规律，这是错误的，危害极大。

老板大多是有战略和业务基因的，组织的事，他们能定概念、指方向，但做不了设计，做不了落地，这个大家一定要坚信。

举个最典型的例子吧。我不止一次在企业里听到老板们提出要求：“穆老师，把薪酬体系设计得简单一点，不要那么多单元，越简单越好。

”你说他说的不对吧，倒也对，薪酬体系肯定是越简单越好，员工越能算清楚账嘛。但你说他说得对吧，肯定不对，岗位工资、绩效工资、奖金、股权、福利每个单元都有自己的功能。

每个薪酬模块都是一条防守线，疫情来临，股权先冻结，再停奖金，再停绩效工资，最后守一个岗位工资，公司屏息呼吸。

每个薪酬模块也是一条进攻线，公司高速发展时，先加码绩效工资，再加码奖金，实在业绩太好就释放一些股权，这时的股权才有最大的激励意义。

这个体系传承了几十年了，之所以能传承，就是因为它有道理，难道前人都是傻子？不少老板也是身在福中不知福，自己的企业之所以不出乱子，就是因为这套体系在支撑，他们还嫌弃得要命。

2、HR的两类尴尬

老板的问题不小，但客观来说，HR们的问题更大。他们固守自己所谓的专业，但在专业上又没有做到足够专业，更不能与时俱进。

其实，选、用、育、留的经典工具在逻辑上肯定没有大问题，但时代变了，战略环境变了，组织模式变了，经典工具一定有必要进行升级。

如果老板和HR们在一个认知体系内，老板提要求，HR做设计，大家共同迭代，就是一个很有前景的事情。

但如果老板不懂专业，必然就是瞎指挥，HR首先就有必要让他们尊重专业。如果HR和老板在一起几年了，老板还不懂专业，还瞎指挥，那么，我们首先就应该问问这个HR是不是够专业。

其实，这算是一个灵魂拷问了，拷问的不是单个HR，而是这个行业。纵观我们所有的后台职能部门，人力往往被误解为最没有专业性的。

财务、法务等有自己的专业壁垒：财务有会计准则和杜邦分析法两块盾牌，法务有各类的法条，老板一插手，人家马上就能用专业来应对，老板还得耐心听听。

除了某上市咖啡这样的企业，老板直接造假改报表、最后喜提法律制裁的，大多老板还是不得不尊重上述专业。

但尴尬的是人力，好像谁都能来谈两句，好像谁都对人力资源部不满。一个血淋淋的事实是，不管我们HR如何自嗨，但外部并没有将我们的专业视为专业，至少人家认为我们做的事情“很简单”。

当然，我们还要排除一些特殊情况。

极少数情况下，有的HR并不是没有专业，是他们的人设不对，对于老板的天马行空太过迁就。我要提醒的是，任何有专业特长的人，一定有自己的某种坚持，说白了，就是身上会有傲骨。

与老板合作时，不妨在最初就把自己的这种人设抛出来，态度可以谦和，但专业必须要守住。我看到太多对老板言听计从的HR，最后还被打入冷宫，HR太nice不会让老板尊重。要记住，老板买的不是你的服务，而是你的专业。

02HR身价跃升的三个MOT

HR这个专业的专业性无须质疑，我们的确应该考虑如何强化这种专业性。

在我的观察中，HR职业生涯的高光时刻（MOT）出现在三个场景里。至少在这三个场景里，老板们认为HR是足够专业的。

一是HR谈专业规律的时候。

例如，HR们在告知老板核编定岗应该采用什么方法，岗位价值应该如何评估，薪资体系应该如何架构，绩效得分应该如何评价。

老板对于这些领域是没有经验的，如果HR们说得有逻辑、有画面感，他们会赢得尊重。

但千万别小看了这些场景，大量HR连这一关都过不了。或者换个说法，老板很容易从这个层面就看出HR的实力。

需要提醒的是，做好这个部分并不足以让HR们一劳永逸，仅仅可以让老板维持对你半年的尊重。老板们都是聪明人，反应敏捷，自成体系，他们又不用深入细节，很快就会自以为学会了。

而且，老板们之所以是老板，都有一个很明显的特质，广泛学习、喜新厌旧。这不是一个贬义词，企业的生意就是在老板的认知范围内赚取红利，他们不扩展认知范围，又怎么能带领企业发展呢？

但HR们的尴尬在于，我们又不能告诉老板——您还没学会呢。人家可以立马反问你一句——我的逻辑哪里错了？

所以，这种偏“文科”的规律，并不能支撑起一个专业的尊严。而让人焦虑的是，HR这个专业大量的专业性仅仅建立在这个层面。这就意味着，我们必须进入第二个MOT。

二是HR谈数据指标的时候。

翻开我们任何一本人力资源教程，都可以发现，数据的部分相对偏少。这是我们这个专业的命门，也是我们学术界、咨询界、实践界都需要去推动的。

这里纠正一个误区，曾经不止一个业内人士告诉我，这个行业本来就是难以数据化的，这一点我绝不认同。

任何一个专业都可以数据化，21世纪本来就是一本数据大辞典，关键在于，你有没有数据思想（data mind），能不能设计出一个有穿透力的指标算法。

举例来说，NBA的统计里，得分、助攻、篮板、盖帽、抢断五大数据是很容易统计的，从这些数据上可以甄别大多数球员的实力。但是，偏偏有一类球员，这五项数据得分都不高，但他们在场的时候球队就是更容易获胜。

正是基于这种理念，我带领穆胜事务所的团队研究了若干的指标算法，想让这个相对“文科”的专业变得更“理科”。

从2010年我开始往这个方向发力，至今为止，我们已经设计了近50种人力资源指标算法，不少算法还经过了多轮迭代。

我们也为HR们开办了40多期的《数据驱动人力资源效能提升》的课程。根据我们得到的反馈，在实践中，这些指标算法的确支撑了HR的专业性，让老板刮目相看。

例如，当HR告知老板企业的人才储备率是0.8，也就意味着1个空岗仅有0.8个储备，人才供应链失控；又如，当HR告知老板企业的激励真实指数是3%，也就意味着100分的绩效总分里，实际浮动部分只有3分，绩效考核沦为摆设；

再如，当HR告知老板企业的人才沉积率是50%以上，意味着有一半以上的人没有按照企业常规职业生涯规划达到预期的发展里程碑……这些指标数据都是血淋淋的，每个指标极具穿透力地反映了企业的问题。

这些算法老板不懂，我们懂，这就是专业。

三是HR谈Baseline的时候。

仅仅有数据指标还不够，少数指标揭示的真相一目了然，而大量的指标结果要被应用，还得有个关键——Baseline。

算一个指标出来容易，但要说得清楚这个指标究竟是高了还是低了，那就需要采集大量的样本，进行大量的统计分析。

这个工作看似容易，但却是我们遭遇的最大问题。设计指标算法，有数据思想就行，穆老师算是有点行业研究，多少有点思想。

但要获得有效的样本，需要行业的诚信，在多次尝试采集样本数据之后，我和穆胜事务所的伙伴们陷入了崩溃。

大量的HR们提供假数据给我们，想换取研究结果，他们的理由是我们的数据需要保密。殊不知，你是这样想的，其他样本也是这样想的。

于是，我们收集到了一堆假数据，有的样本算出来员工平均工资只有1000元，我顿时感觉回到了万恶的旧社会。我们开玩笑说——人与人之间那些最基本的信任到哪里去了？

于是，我们只有换一条路，我们只收集自己有把握的数据，也就是我们直接服务的企业数据。这样很慢，但也很准，我们相信自己，不相信不怀好意的“样本”。

多年过去了，我们总算为那50多种算法累积了一些Baseline，而我们相信，这就是HR建立专业性的第三个MOT。

例如，穆胜事务所在为某企业提供咨询服务时，被其高管告知企业在构架里没有充分配置管理人员，导致现有管理人员负荷过重。

对方特别肯定，举出了各种管理人员殚精竭虑的例子。但我们和人力资源部门的同事们用一个指标就洞穿了真相——扁平化指数。

我们发现这个企业的扁平化指数只有0.47，我们的Baseline是，一般企业只要扁平化指数低于1，基本就是有比较严重的大企业病问题。

进一步看，其综合管理幅宽为2.82，即1个领导管理不到3个的直接下级。事实是，这显然不是管理人员配置不足的问题，而是组织协同不足形成的内耗问题。

再如，另一个民营企业宣称自己提倡“不讲辈分，能者居之”。但HR用我们的能岗匹配率指标进行了测算，发现这个数据仅为55%。

我们的Baseline是，80%以上是优秀，80%到60%之间是一般，60%以下是危险。这都不是一般的差了，这是差到没下限了，完全和国有企业是一个水平。

各位想想，当老板们振振有词，而我们镇定自若地抛出数据和Baseline，那个场面，不香吗？

03HR推动经营的三把钥匙

要从上述三个方面来强化HR的专业性，我们需要有三把钥匙。

当然，这个专业里有各种各样的经典工具，也有各种各样的应用场景。但我坚持认为，从提升HR专业性、提高身价的角度说，这三把钥匙是最重要的。

反过来，我们也可以说这三个工具的缺位是HR难以塑造专业性的最大原因。

一是人力资源战略地图。

大量HR的问题在于，在他们的眼中没有一幅企业的“大画面”。他们不理解公司战略，更没有人力资源战略，他们对于上面谈到的专业规律的认知都是散点状的，薪酬是薪酬，培训是培训……

没有办法统一到一个逻辑体系里，更没有办法转化为老板听得懂、说得会的语言。

专业上的孤芳自赏没有让他们感觉到危机，反而认为是自己的护城河。但各位不妨想想，公司战略上的变化并不能带来人力资源操作的变化，这个还不够危险吗？

所以，我建议HR们在操盘企业的人力资源管理工作前，首先要和老板就人力资源战略地图达成共识。在我的理论体系里，人力战略地图逻辑非常简洁，包括三个相互联动的维度：

第一个维度是人力资源效能。这是老板对于人力资源管理的终极要求，没有之一。从2012年开始，老板们被不断灌输概念，已经深刻认识到了人效是人力资源推动经营的支点，是组织能力的最佳代言。

典型的人力资源效能指标有劳动生产率、人工成本投产比，人均营收、人均毛利等等。在华为，任正非关注人均毛利，在阿里，马云关注人均GMV……大佬们都是明白人。

但是，企业选择什么样的人效指标非常重要，这个是需要技术的。

为了真正实现“战略性人力资源管理”，HR应该将企业的复杂战略阐释为对于人力资源效能的直接要求。

第二个维度是人力资源队伍，包括“组织+人才”，人力资源效能是由人力资源队伍状态决定的。人的有机搭配构成了一种可以自动进化的协作系统。因此，企业需要有清晰和长期的队伍构建思路。

究竟着重建设哪只队伍？通过外引还是内招培养队伍？重点突破人才队伍的哪块短板？设计什么样的职涯通道和晋升节奏？打造什么样的文化氛围？这些都是需要考虑的。

第三个维度是人力资源职能，包括选、用、育、留几大专业模块，人力资源队伍状态是由人力资源管理职能运作来决定的。应该基于队伍构建的目的和思路，人力资源管理各模块有序协作，共同输出一套整体的解决方案。

图：某公司人力资源战略地图（局部）资料来源：穆胜企业管理咨询事务所

说到这里，也有不少的HR想走捷径，问我要一些标杆企业的人力资源战略地图，想要做对标。但现实很残酷，人力资源战略地图都是根据企业的情况深度定制的，而且每年都不一样，盲目对标，结果一定是南辕北辙。

这里，我还要呼吁各个HR一把手们，务必要在每年初花2天左右的时间，与团队成员甚至是老板和业务部门代表共创人力资源战略地图。

二是人力资源效能仪表盘。

这个工具的英文是HR Efficiency Dashboard，简称HED。我认为，HED也应该是HR的HEAD。

我始终相信一点，任何企业的任何职能领域，都是从资源投入到绩效产出的过程。而人力资源领域显然就是投入人员和人工成本、换取人效的过程。

这类过程一定可以做成公式，至少可以做成仪表盘。

人力资源战略地图是一个工作思路，但要精准地将这种思路落地，还是要选择合适的指标，将战略地图上的关键表现数据化。

当我们抓取了这些关键指标，并时刻观察、干预指标的变化，我们就控制住了这条人效输出的路径。

这里要提醒的是，有的HR在建立专业性上有点“矫枉过正”，希望通过一个类似财务报表的复杂指标体系来建立专业壁垒。

这是错误的。没有老板会有耐心去审视你的复杂逻辑，所以，我们设计的界面一定要友好。

换个角度说，也没有那么多的人力资源指标需要老板去关注。在我的理论体系里，人力资源效能仪表盘并不复杂，一共就10个左右的指标，干干净净、清清楚楚地呈现了一定时期里人力资源动作到人效结果的全过程。

三是数据仓和Baseline。

最后一把钥匙是HR的数据仓和Baseline。关于Baseline的重要性，我上面已经谈到过了。但一般的HR肯定不具备我们这类研究机构一样的条件去收集样本。这里我给两个建议：

一方面是关注我们这类机构的披露。从2020年开始，穆胜事务所会在每年发布《年度人力资源效能报告》，里面会有一些数据和baseline。这是造福行业，所以请有兴趣的企业积极参与，也请各位HR不要再用假数据来骚扰我们了。

另一方面是基于我们发布的算法，自己进行行业的调研。这些调研并不复杂，行业里上市公司的数据，行业机构发布的数据，媒体披露的数据，私下同行沟通获得的数据，自己企业的数据……

只要你有心，哪里都是宝藏，把这些宝藏找出来，做成首饰，放到你的保险柜里，随时可以拿出来“变现”。千万不要认为这是你额外的工作，这是你提高身价的天梯。

记住，有方法的HR们很值钱；有方法、有指标的HR更值钱；有方法、有指标、有数据的HR最值钱，千万年薪在这里。