来源|穆胜

在《中台建设：不只是IT工具，更是组织布局》一文中，我提到了业务中台的主要定位是提供支持前台作战的“弹药”。

但仅仅是将传统职能部门（如研发、生产、采购等）改称业务中台，并强调上述定位，并不会让传统的金字塔组织产生任何变化。为了让业务中台发挥相应的作用，应该在考核上下功夫，只有通过考核才能让他们的立场和行动方式转变。

这引出了一个问题——“业务中台部门应该如何考核？”进一步看，这个问题可以扩展为“不直接打粮食的中后台职能部门应该如何考核？”

中后台不考核效能就是耍流氓

在一般的认知里，不直接打粮食的部门统称为职能部门。其中，供应链、生产、采购部门等成本中心一般被视为中台，而人力、财务、法务等费用中心一般被视为后台。由于职能部门不打粮食，如何对其考核成为了千古难题。

在所有老板心中，最理想的状态肯定是能考核中后台部门的经营价值，说白了，就是能考核出这些部门对于打粮食有多少贡献。有的企业甚至为此把中后台部门推到前台去打仗，但这显然是不合理的。于是，企业只能寻找一种替代指标，将经营目标拆分为战略目标，将战略目标下沉到每个中后台部门。

但是，这形成了“各管一段”的效果，导致中后台部门对于前台部门的支持大大衰减，甚至导致中后台部门形成了一种“紧盯KPI、管理一刀切”的官僚化。而且，无论战略目标的分解如何科学，没有挂上前台经营结果的KPI，实在缺乏说服力，更像是这些部门的自说自话。

于是，我们可以确定，要相对精准地考核中后台，应该遵循的第一个原则：

• 原则1——应该与前台经营结果有明确的数学联动关系，而非逻辑联动关系（传统战略分解方法）。

业务中台甚至后台的两大职能是“落地规则”和“输送资源”，两者相互交融成为了支持前台作战的“弹药”。传统中后台喜欢强调自己的主要功能是“落地规则”，因为这个定位不好考核，自由空间极大。

为了让中后台实实在在地提供“弹药”，应该把考核倒过来，从主要考核“落地规则”，到主要考核“输送资源”的效果。只有如此，掌握权力的业务中台部门才会以经营资源为前提，考虑如何弹性地适配规则而不是用刚性政策“一刀切”，为前台找到经营空间。

于是，我们可以确定，要相对精准地考核中后台，应该遵循的第二个原则：

• 原则2——应该重点考核本部门“输送资源”的结果，而非“落地规则”的结果。

原则1意味着要从前台经营业绩中以数学逻辑拆分出中后台的贡献，原则2则意味着应该明确中后台部门的资源运作方式，并将其量化。两者结合不难发现，中后台部门的考核就应该只有一个主题——效能（Efficiency，即效率）。这是中后台的结果指标，而其他指标都是过程指标。没有结果指标，过程指标是空中楼阁，毫无意义。

中后台效能考核的两个视角

以前，曾经有过一个考核中后台的误区。如稻盛和夫的“阿米巴经营”和海尔在1999年实施的“市场链”，这类模式让企业内部进行上下游交易，力图以“下道工序就是用户”的逻辑来传递市场压力。但由于上下游都只有一个角色，没有交易的替代者，价格根本议不清楚。而且，这种考核方式必然导致各个部门“各管一段”，无法“以市场为中心”或“以用户为中心”进行协作。

后来，又出现了另一种误区，即让这类中后台部门变小，让中后台部门的人更多进入前台。如此一来，前台变成了很多小经营单元，但企业却因为“掏空”中后台而导致这些看似灵活的小经营单元失去了“重型火力”的支持，只能打点“小游击战”。另外，这种向前台极度授权的方式，还会导致管理上的失控。

前一种方式走偏了，而后一种方式则试图“绕过”中后台的考核。无论是哪种方式，都没有解决中后台经营价值的量化问题。而如果我们遵循前面的两个原则，应该不难发现，考核效能就是最佳选择。考虑下面的逻辑：

资源投入量✖效能=前台获得的有效资源

一方面，这些资源作为“弹药”进入了终端产品里，自然与前台经营结果高度关联，符合“原则1”。另一方面，效能显然决定了“输送资源”的结果，符合“原则2”。

前台可以考核经营业绩，但也有必要考核效能，这样才能避免前台部门用“大资源”换“小业绩”，表面风风光光，实则表现不佳。中后台没有显性的经营业绩，只能考核效能，说穿了，他们的定位就是把资源尽量无损耗地输送到前台。两个资源量级没有明显区别的企业中，哪个企业中后台的效能更高，前台就更能打到粮食。这里，拼的就是组织能力了，而我之所以强调“效能是组织能力的最佳代言”，就是这个道理。

任何一门生意，都是投入资源追求结果，都可以用效能来衡量。而企业的所有资源投入都可以用两个大口径来衡量——人效和财效。要提升人效，需要遵循“选用育留职能→队伍（组织+人才）→人效”的人力资源经营（人效）价值链；而要提升财效，则需要遵循“业务职能→业务赛道→财效”的业务经营（财效）价值链。更有意思的是，两条价值链之间还有明显的协同性，人效的提升可以撬动财效，财效对于人效也有反馈作用。

资料来源：穆胜咨询图：人效和财效的价值链

事实上，人效和财效就像是生意的任督二脉，打通两者，一门生意就可以豁然开朗。正因如此，我们也提倡中后台部门负责人从这两个视角思考部门工作，成为做生意的“小老板”。如果他们认可这个观点，人效和财效两条价值链交叠形成的指标体系，就可以牵引他们走向正确的方向，并量化出这些部门的经营价值。

例如，我们将中后台的研发部门想象为一个“研发外包公司”，那么，对其效能的考核就应该是两个：一是人效，即投入多少研发和周边人员，或投入多少相应的人工成本，产生了多少收益（工作量、营收、利润等）；二是财效，即投入各类研发资源，分别产生了多少收益。两者交叠在一起，应该可以形成几个典型的效能指标，简单量化出研发部门“输送资源”的效果。当然，为了更加立体地实现这个方向的量化，企业更可以将考核延伸到两条价值链上的驱动指标，形成一种类似“记分卡”的指标体系。

中后台效能仪表盘的应用

如果我们认可中后台部门应该考核效能，如何将效能考核落地实操呢？

第一步，找到关键的效能指标。

效能指标组内的指标存在联动关系：从宏观上说，人效指标对于财效指标有明确的驱动作用。根据穆胜咨询2020年的研究，在有互联网属性的企业里，人效每变动一个单位，财效同向变动4.33个单位。从微观上说，人效指标内部或财效指标内部也有明确的联动关系。总之，我们可以在效能指标之间形成因果链条，并且找到最关键的效能指标，作为主考核指标。

其实，这一步就是在把每个中后台部门作为一家公司，来解构他们的生意逻辑。这里很奇妙，如果你把一个中后台部门看做“公司”，就会发现他们在经营上的诸多规律，从而有可能找到支撑前台作战的关键效能指标。

第二步，找到关键效能指标的MID（Most Important Drivers，关键驱动因素），摸索出因果链。

这一步把每个中后台看做一家公司，开始深入了业务细节，而不仅是停留在生意层面了。只有基于业务逻辑的干预动作，才能提升效能，或者说，效能只是一个结果，只有在业务场景中考虑效能的价值链，才能逆向溯源，找到MID。

根据穆胜咨询的经验，每个中后台部门的人效几乎都有巨大的提升空间。只要投对人，投对资源（钱），瞄准主要的业绩产出目标，高效能是必然的。换句话说，任何一个“打法”上的调整，都可以带来效能提升上的收获。

举例来说，供应链部门可能因为调整建队思路，向若干前台BU派出业务伙伴，导致获得更精准一线需求，形成更精准的一线交付，从而提升供应链支持的效能。

再举个例子，研发部门可能因为调整研发排期，优先投入某个“性价比”更高的研发项目，使得对前台BU的支持力度更大。当然，他们也可能选择优先投入某个长期研发项目，来捕获后期的价值井喷，同样可以对前台BU的支持力度更大。这里，就是一个生意视角的投资了，研发部门负责人如果做到这个水平，他就是一个“小老板”。

当然，一般水平的中后台部门在现有组织模式下都有各种限制，做到这几点调整并不容易，所以，我才会坚持认为中后台部门都有效能提升空间。

第三步，将“效能指标+驱动因素”放入效能仪表盘（Efficiency Dashboard），设定基线（Baseline）。

当我们找到了效能提升的因果链，就可以将因果链上的每个指标抓取出来，再分配权重和计量方式，形成一个效能仪表盘。当然，指标要能够得以应用，必须要有Baseline。有了Baseline，才能判断指标多少叫“高了”，多少叫“低了”，才能计量出指标的得分。这里，我们先要明确Baseline设定的原则。

一是经营逆推法。设置Baseline，是为了确保这条以效能为终点的因果链能正常运转。所以，每个指标的Baseline应该主要以下一环节的交付为标准。例如，为了达成公司经营业绩，需要生产部门达成什么样的财效标准，这就形成了财效Baseline。再如，为了达成生产部门的财效Baseline，需要其达成什么人效标准，这就形成了人效Baseline。而后，每个驱动因素也可以推导出Baseline。

二是趋势外推法。在因果链逆推的基础上，还应该考虑部门的实际情况，有的部门现有水平较低，根本无法达成按照经营目标设定的Baseline。此时，就需要更换思路。

三是标杆基准法。考虑企业是在竞争环境中，基于经营目标逆推的效能Baseline，可能还要考虑对标竞对。这本身是个难题，如果无法突破，可能会导致Baseline不准，本文后面会介绍。

第四步，应用效能仪表盘的结果，进行中后台部门激励。

最后一步最容易出错，必须要提醒。一旦衡量出了中后台部门的效能结果，我们也绝不能粗暴划拨奖金，再简单按照效能高低来分配。

其一，中后台的奖金池不是预算划拨的，而是来自公司盈利（处于战略亏损期而盈利不佳的，可以考虑股票/股权增值收益、战略损益等计量口径）。

奖金作为薪酬的重要部分，其源头应该还是来自前台经营单元打到的粮食。而形成中后台奖金池的方式，要么是映射，要么是嵌套、要么是切割……这里有若干种技术处理方法。总之，中后台必须和前台目标一致，前台没有赚到钱，中后台表现再好也没用，不能鼓励大家“不在一条船上”。这一点，不少中后台的朋友可能会有质疑，但如果你是老板视角，就根本不会出现争议。

其二，中后台部门之间的奖金分配，不应该僵化套用效能考核结果。

由于各个中后台部门的效能指标不同，也不能按照锦标赛的模式对贡献进行排名，并依次发放奖金。至于如何衡量贡献，效能结果肯定是重要因素，但又不是全部因素，对于效能结果的使用，应该经过有技术含量的数据处理。

中后台效能考核的三个死结

现实中，尽管绝大部分人会赞同为中后台考核效能这个观点，但他们却很难把效能仪表盘这个理念推入实施。原因不外乎有以下三个：

一是前台业绩模糊。

对于中后台来说，效能的考核是考核，但激励却是远比考核更加复杂的事情。前面也谈到了，对于奖金池的划拨，一定是来自前台打到的粮食。不仅如此，如果不能量化出前台的业绩，我们很难计算出他们使用了多少资源。所以，中后台的效能核算一定是建立在核算前台经营业绩的基础上，否则这种“输送资源”的考核就又成了自说自话。

在穆胜咨询的方法论里，所有的业务都分为利润池和增长引擎，前者是赚钱的业务，有现实的经营价值；后者是未来的希望，有长远的战略价值。而利润池也分一级、二级、三级，至于增长引擎，就更加复杂了。前台的业绩，既包括经营损益，也包括战略损益，是一种综合的结果。

现实情况是，几乎所有的企业对于前台业绩的衡量都是模糊的，用利润考核一刀切是常态。本质上，这是源于战略上的不清晰，老板没有想清楚自己要什么。不以战略为基础进行业绩计量，结果就是一笔糊涂账。前台业绩不清晰，中后台的考核自然就无法形成验证的闭环。

二是中后台的业务流程非标化。

如果中后台的业务流程是非标准化的，就很难计量他们的产出，自然也无法核算他们的效能。

我在授课时，每次几乎都会遇到一个相同的问题——“研发部门的效能如何考核？”至今为止，这个问题我已经听过几十遍了，而我对这个问题的回答和学生们的反馈，也很能说明这个难点所在。

我的回答是：“研发是一个流程，每个节点都应该是一个gate。正规的研发管理，要求了过gate的时间，而过了gate之后，产品也有定级，例如，过gate之前是A级，过了gate后，有可能就变成S级了。那么，基于‘时间’和‘定级’两个要素，我们就可以模拟出研发的价值点数。在此基础上，基于研发的人财两类资源投入，就可以得出他们的效能。”

听到我的回复，几乎所有的学生都回答：“我们的研发流程可没有这么严谨，都是研发人员自己在埋头做事。”

那么问题来了，这种混沌的研发状态是不是合理呢？至少在我视野里的优秀公司都有自己严谨的研发流程，某些企业，他们在每个gate上不仅仅是评估产品级别，更是评估产品的“预期ROI（投产比）”。这复杂不复杂？太复杂了。但这却是人家的竞争力所在。

大量的企业，之所以没有严谨的业务流程，并不意味着这是错的或不可能实现的，而是这个领域的leader不愿意把业务流程标准化。至于为什么不愿意，一种可能是，他们视野不够，习惯了凭手感，怕麻烦；另一种可能是，他们害怕标准化导致自己的权力空间被压缩。因此，他们会找出各种理由来反对标准化，什么“流程太僵化”“实际情况太复杂”都是他们的说辞。

三是考核指标效能化之后，缺乏baseline，指标用不起来。

前面谈到了指标Baseline（基线）的重要性，在确定Baseline上，最难的方法是标杆基准法。但这一步又绕不过去，因为不基于效能优势的经营业绩优势，只是泡沫。如何解决呢？

首先，这可能需要去市场上寻找对标的企业。不是说一种主营业务的就是对标企业，大家商业模式不同，战略打法不同，所处阶段不同……举例来说，阿里和京东都是做电商的，但他们一个是平台模式，一个是自营模式，能放在一起比吗？这种甄选需要技术。

其次，即使选出了合适的几个或某类对标企业，也要对他们的数据进行清洗，确保同口径比较。举例来说，某个企业通过“外包”实现了轻运营，而另一个企业则依然是自己一站到底，那么，两个企业的人效数据就不能直接比较。如果要比较，也必须把外包企业包出去的人员用算法“还原”回来，或者把一站到底的企业的这部分人员用算法“剔除”出去。这种清洗自然需要技术。

最后，作为baseline的数字，极大可能不是来自某个标杆企业的数据，而是一个综合指数或动态基线。想想，难道找到五家对标企业，把他们的效能数据简单取个平均数就可以作为baseline？这里面依然需要技术。

如果您想让中后台职能部门创造经营价值，就必须解决他们的考核问题，就必须扎到数据里去。自我摸索勇气可嘉，但真要在这个未知领域走出一条康庄大道，太难了。难不要紧，慢不要紧，关键是有专业人士的赋能，一步一个脚印，别走偏。