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华为心声社区19日发布了任正非最新签发的总裁办电邮。任正非表示，现在公司处在危亡关头，第一是号召大家立功，第二是尽快把优秀人员选拔上来，增加组织的“活血”。绝大多数员工应心静如水，做好本职工作就是参战。

任正非强调，“华为运营商BG不作大的改革，提出的改革方案允许不同地区部有不同意见。不是以我的讲话为准，最终要打胜仗才是最重要的。”

以下为任正非在运营商BG组织变革研讨会上的讲话原文：

任正非在运营商BG组织变革研讨会上的讲话

2019年7月19-20日松山湖

我们改革的目的是为了简化作战管理、简化层次，“权要听得见炮声，钱要体现公司意志”。我们既要把权力给到最前方，让他们在一定范围内有战斗权力、战役权力、战略的准备权力，也要承担责任，也要有平衡，这样才有利于作战。将来我们是多BG制，多BG在区域里汇聚的作用是增强，而不是削弱。在地区部要有各BG的协调、考核。

这两天是代表处改革会议，主要是对代表处和系统部的作战权力作规范。CNBG和地区部不作大的改革，提出的改革方案允许不同地区部有不同意见。不是以我的讲话为准，最终要打胜仗才是最重要的。

一、改革将分三步走：第一步改革明确代表处是作战中心，机关BG和地区部BG共建面向代表处透明的资源中心和能力中心，资源中心通过市场机制运作和考核，能力中心基于战略目标的达成和市场机制运作与考核；第二步改革地区部以及BG的作战部门；第三步改革机关。

1、第一步改革是改变作战方式。代表处成为经营和利润中心，代表处的项目70%是成熟的扩容项目，作战指挥权下放给代表处系统部，作战资源和能力一步获取，决策两层闭环。

第一，长期以来，我们都要求让听得见炮声的人呼唤炮火，呼唤了这么多年，我们都不知道让他们如何呼唤炮火。去年12月阿根廷第一次改革会议，阿根廷、哥斯达黎加、纳米比亚、博茨瓦纳四个代表处的试点，仅仅是改革了分配机制，并没有改革作战机制，试点代表处反映请示还是太多。这次丁耘提出，将来成熟项目的作战指挥权下放给代表处和系统部，这占代表处约70%的量。我们当然想直接就下放给系统部，但是系统部的组织建设是否完成？过去都是代表处作为“婆婆”包打天下，现在先让“婆婆”和“媳妇”共同去用权。探索用一、两年时间，成熟一个系统部就授权一个系统部，给系统部直接授权。将来我们就是两层作战组织：一层作战组织是代表处的系统部，一层作战组织是BG的野战部队。

这次会议通过的“改革文件之八”（合同审结试点代表处作战指挥权）为什么重要？明确作战中心到底有什么权，如何将成熟业务的作战指挥权下放给代表处。我们先摸着石头过河，经过两、三年不断优化，可能真能找到优化作战模式。

第二，公司初步算出了全球所有代表处粮食包的预测方案，这只是“抛砖”，每个代表处自己回去算算账，允许“一国一制”，允许有差别，允许你提出意见。如果你认为划算，那就慢慢改革；如果认为没有好处，可以和公司与地区部博弈，讲出更改粮食包数字的理由。这样的数字改革，就具有科学化；代表处一改革，就会出现人员精简，改革的基准线以2018年底计算。上半年精简的粮食包，都留给你们。不是按2019年才开始计算，否则大家没有积极性，把臃肿机构拖到2019年才裁减。

第三，我们认为，政治环境、市场环境稳定的代表处，可以加强本地化步伐。在确定性工作中要多用本地员工，中方员工可以往地区部的战略机动部队集中。因为用一个本地员工就节约了一部分财务费用，节约出来的钱就是新粮食包，可以用于分配，这样代表处就会想办法如何科学用人。

对于市场环境、条件不好的代表处，比如不能及时回款、币种汇困或者处在极端政治环境下，在合法合规的前提下，应该多用中方员工，少用本地员工。一旦我们在这些国家市场需要临时关闭，留下少量本地维护人员，其他人就可以及时撤回，避免公司在那里硬消耗。

第四，听了你们的汇报很高兴，很多方面基本已梳理清楚，不像以前责任、职责、权力都没有理清。接下来改革的代表处，CNBG要认真选择，可以先从容易改革的代表处着手，成功后就会信心百倍。如果在难改的代表处先碰了壁，“出师未捷身先死，长使英雄泪满襟”，容易失去信心。我认为，小国可以放开一些，由各个地区部自己定。比如拉美的多国可按小国代表处全面改革，大国不要选择太多，在条件成熟、业务环境类似的两、三个国家先改，最主要得出一个模型后，就可以去推广。

2、第二步改革是改地区部。地区部负责区域性战略的制定与组织实施，提供区域性作战资源、业务能力和行政服务平台。

第一，地区部做好战区主建。这与美军的军改一样，美军五大军种是主建组织，但无权调兵；有九个作战中心，没有兵，但它有权指挥作战。当然，我们不存在政权问题，允许代表处拥兵，但是代表处要做强战斗部，拥的是精兵，代表处不能按业务峰值配齐资源，其他由资源中心和能力中心来承担责任，削峰填谷。

第二，地区部担负错综复杂的协调和服务的责任，有汇总权力，每个BG不能绕开地区部各行其事。我们可以学习美军，在地区部成立联合作战中心协调各BG。除了当前改革的CNBG，将来EBG、CBG也纳入进来。垂直到中央的作战能力，如果在地区不能统一协调，全球化就不能统一指挥，那公司就会分裂产生“诸侯”。

第三，我认为，地区部总裁是管“总发财”，不是总决策。各个岗位的责任分工不同，军事家不一定都会打枪。地区部总裁要转换角色，明确自己的岗位职责，不要总想去管下面的具体项目，不是只有冲锋到第一线开两枪才是贡献。什么叫主建？队伍组建好了才能作战，你们做好了服务和能力，都是贡献。大家都知道，美军在参加第二次世界大战以前基本不会作战，他们是在战争中学会打仗，现在是世界上最强的军队。美军以营、团等基层为单位，作战能力那么强，这是我们公司的奋斗目标，这就是为什么我们要走“村自为战、人自为战”这条路线。所以，地区部放权，才可能“遍地英雄下夕烟”，我们需要的是英雄倍出，而不是英雄一辈、一辈的来改造乾坤。

但是对于重大战役，地区部还是要管的，只是管的方法要有改变。超出代表处的能力范围，权力层层上浮移交，广东公安的做法非常好，这个案例要写出来共享。

当然，对于地区部改革方案只是抛了一个“砖”，不一定正确，大家用一年时间充分讨论，明年六月份再开会确定实施细则。探讨是指每个人都可以发表意见，没有一个权威，而且不同地区部可以有不同的结构方案。明年我们对战区进行科学改革以后，战区就会“瘦身”，富余人员就会被挤到坂田机关来，挤到内部人才市场找工作。当机关开始“瘦身”时，可能有人的路就难走一些了。

3、第三步改革是改机关，机关要率先反对建立重复平台和重复性劳动。

第一，现在机关为什么人浮于事？重复建平台，增加重复性劳动，其实就是在创造就业机会，这个责任由干部部长承担，我们已经开始对干部部长问责。过去人人都想到机关，因为机关近水楼台，晋升快，生活又安定。现在不允许机关这么庞大，在战时状态还这么吃“粮食”？我们会逐渐减少重复劳动，对于做重复劳动的人有两条出路：一是组成“敢死队”对新项目进行进攻，立功以后可能还能当“连长”；二是到内部人才市场找工作，如果找不到工作，每三个月降一等工资。

从现在开始，一级部门干部部长每三个月述职一次，如果找不到重复平台，找不到人浮于事的地方，那就降等、降级、降职。不一定非要找到自己部门的，找到其他部门的也算过关。这些重复平台要强制性合并，你们去找到解决方案，合并后谁来当头，就看谁有改革的正确想法，我们会有一个得力干部去临时担任正职，允许你们竞选副职或者助理。当然，这里是指机关的干部部，不包括地区部，地区部现在处于改革混乱期，多一点人力编制是可以理解的。

第二，大量“将军”在前线，不在办公室，我们一定要建立这个政策。机关干部大部分应转为专业岗位，允许机关有高级专家，但是要循环考试、考核、前线评价，有权力的人一定在前线。在循环中优选，在循环中淘汰。机关职级太高，我们先妥协一、两年，两年后再改革。

我们组织“敢死队”去帮助一线作战，打了胜仗，前线基层人员多提职提级，机关下去的人员可以拿奖金包，机关人员提级要慎重，否则机关就会提一大批“将军”倒挂。丁耘规定CNBG只有八个综合管理干部，其他人员都要上战场。这样大家才会踊跃冲锋，才能撕开“城墙口子”，如果每个人都不想上战场，能撕开口子吗？当然，不是要求所有人都上战场，该在后方的还是在后方，讲这个概念是要让我们真正重视这个问题。

机关组织应该进一步分离管控与资源中心和能力中心，管控的职责是承接集团与公司的意志，采用定岗定编管的方式管理；资源中心的职责是高效支撑作战，采用市场机制运作与考核；能力中心承接战略诉求，既参与作战，也要负责能力的主建的工作，采用能力评估和市场机制运作与考核。能力及资源一步获得的办法，是旅途费用进入空耗，让多个资源中心、能力中心比赛谁更得前方欢迎。

二、以责任结果为导向，“火线选人、战壕中提拔”，在战斗中激励一大批新领袖产生，让英雄倍出，天才成批来；建立“军团”作战方式，强调集体奋斗，集体立功，集体受奖。

1、坚决走“精英+精兵+职员”队伍的建设道路，形成“弹头+战区支援+战略资源”的作战队列。

我曾讲过未来的大方向，弹头部分应该是“将军”带一批有经验的人上战场；区域部分应该是有实力、有经验、善于“啃骨头”的中青年骨干；战略资源部分应该是最高级精英带低阶少壮派，形成这三层“军团”。

第一，一线充满“将军”，代表处的大系统部应该是“少将”，带少量善于作战的精兵。为什么要用高职级的一线人员？一个人当几个人用。降下成本的薪酬包都归你们，鼓励积极使用本地员工，做成精干的指挥中心。需要炮火的时候，再从能力中心和资源中心调配。因此，他们是“少将”带一些“中校”、“少校”。

第二，区域能力中心和资源中心，除高级专家外（要循环淘汰），中青年骨干的职级大概是“中尉”、“上尉”到“少校”，是补充的作战力量。

第三，机关不断压缩，将来就是“上将”领袖带一批少壮派，少壮派是“准尉、少尉、中尉”，加一批有能力有经验的专业职员，这些职员可能工作到五十、六十岁……。少壮派给的是机会，少壮派都想将来当“元帅”，天天写“血书”要上战场，但不一定被批准，因为战场没有那么多机会。新兵在战略预备队的训练也在后方，战略预备队和华为大学以考促训，新兵训练要像残酷的西点军校训练一样，天天考试、天天学打“枪”，一定要会开“枪”才允许上前线。

2、“火线选人、战壕中提拔”，以贡献为中心，在实战中加快基层优秀人员的选拔，提高一线直接作战人员的职级。

第一，我们要加快基层优秀员工的提拔，以贡献为中心来选拔干部。我们处于战时时期，可以实行“火线入党、战壕提拔”的政策，危难时刻见英雄，评价战功就看他做得怎么样，人力资源部跟上去追补手续。这也是对干部体系的改革，我们要敢于提拔一批在前线作战的优秀青年员工上来，在整编过程中，每个人都有机会，也有可能一个“小兵”升到“司令”。最重要的历史关头，不只是对英雄的考验，也是对干部的考验，在权力范围内如何选拔优秀，没有权力的如何推荐优秀？

我曾在CNBG讲话“在代表处粮食充裕的条件下，允许有23级的专家或客户经理”，然后心声社区骂声一片，说“坚决不要”。他搞错了，其实指的是他就是23级，不是公司派23级。战争都胜利了，为什么不可以提拔到合适的级呢？攻下山头的团队，为什么不可以有“司令”，从胜仗中选干部。在干部政策上，我们是以责任结果导向，把素质导向放在责任结果导向之后。如果他当上了“司令”，考试还总不合格，那再下来，但可以补考。干部可以在战场上选拔，但是素质提高也是必须的，没有说允许像李云龙一样骂骂咧咧。年轻干部刚上来没经验，总会做一、两件错事，现在公司很多模块都有指引，只要认真学习，他们会很快找到少做错事的方法。所以，代表处要加强战壕中提拔基层优秀员工，基层员工中不一定就没有“上将”苗子。

第二，在这次改革过程中，我们要重视对改革成功的人员提升职级。有些改革成功的代表处，代表20级、CFO20级，为什么不可以涨快一点？我们要把直接作战人员的职级提上来，如果没有一定职级，他既没有敢于当机立断的权力，也没有呼唤炮火的能力。在我心目中，地区部总裁相当于是一级部门，与研发、2012实验室、财经……平行；代表处代表大部分相当于二级部门，与产品线平级，这样前线才有作战、调兵的能力。不要总认为他没有能力，只要能完整做出项目，通过任职资格，就可以破格提拔。如果有些地区实在提不起来，机关的“敢死队”里有一、两个好的，你们代表处愿意留他，他就有机会；没有留他，他还是“敢死队”，只能拿奖金。

这次市场改革之所以重要，因为70%的作战权力下放到代表处，成“将军”的机会就多了，通过这次改革，一定是英雄倍出。包括业务连续性攻关中，也要在研发大规模提拔一批人，这就是“拼刺刀”，这就是经过“战争”考验。通过3-5年时间，华为公司一定会换一次“血”，让组织充满活力、充满新鲜血液，包括我们自己的“血”被激活起来，也是换血。当我们度过最危机的历史阶段，公司就会产生一支生力军，干什么？称霸世界。

3、强调团队作战，集体立功，集体受奖，从包产走向合作制。

我在干部管理工作汇报会上讲过一句话“集体立功，集体受奖，少数人破格”。对于连续性作战，我也提到立功奖励分三种形式：破格、顺格、拿奖金。比如，高级领导参与作战可以升一级；中间级的这一批作战干将可以破格，破两格、破三格，你们去协商；有些我们不能直接去干预职级的人员，先给奖金，然后他参与所在组织的顺级评定。

将来每个项目组也是这样，集体立功，集体受奖，就像电视剧《绝密543》一样，才能避免包产到个人。阿根廷和哥斯达黎加代表处在早期也走弯了，层层承包，那就是倒退呀。我们要建立“军团”作战方式，强调集体奋斗，而不只是个人奋斗。我们既要把权力下放到前方，又不能层层承包到个人。

4、代表处作战除了主战部队，还需要贴近主战部队的支援保障部队，以及后勤保障部队。

第一，我们强调主战部队的责任简单化，就是攻山头，攻下“上甘岭”。主战部队开着主战坦克往“上甘岭”冲，其他修理车、加油车、担架队、炮弹供应车、馒头车……由支援保障部门负责，再加上后勤保障部门。支援保障部门的业务能力一定要精，而且坚决执行主战部队的命令，保障战斗力。比如，主战部队发邮件给支援保障部门，要求支援资源几点几分送达什么地方、送多少炮弹，如果资源没有送到，就要追究支援保障部门主官的责任。

第二，将来主战人员的晋升速度要快于支援保障部队。主战部队晋升快、拿钱多，但他冒的险大，如果做不好项目，不仅没有奖金，弟兄们还会推翻他。军队为什么主战升职快，是因为牺牲多、空缺多。所以，我们要有正确的价值评价体系，让作战部队有一种光荣感、自豪感。以前干部评价体系总是横向一看“谈吐尚可、行为较佳”，然后拍拍脑袋就升官了，这是一种不公平的晋升机制。现在为什么年轻人踊跃上战场？因为只有上战场才能建功立业，才能有机会在二、三十岁当上“将军”。当然，支援保障队伍中也有升官的，做得非常好。

今天所讲的不只是针对代表处改革，而是将来我们整个公司的组织结构建设上一定要分清楚责任。我们要明确主战的概念，特别是研发；CNBG已经把非主战部队裁减了一部分，还要分清楚主战部队和支援保障部队。将来主战部队必须是“嗷嗷叫”的精兵强将，支援保障部队业精于勤，这样我们才能在五年内形成一个精兵组织。

三、战时状态，既要激进又要保守。市场努力向前进攻，加强经营质量；研发坚持加大战略投入，“向上捅破天，向下扎到根”。

1、在市场上，即要激进又要保守，提升经营质量的同时，努力实现年初预定销售目标。

今年最重要的两个问题：一是提升经营质量，对各级部门都很重要；二是把经营数额尽量减少与年初目标的差距。所以，在当前形势下，既要激进，又要保守。为什么激进？只要我们能生产的产品，只要我们不限制销售的产品，你们都要想方设法卖出去。这样我们才会让世界对我们有信心，增加所有运营商、供应商、合作伙伴和我们员工的信心。为什么保守？不要冒太大的险，不能像过去粗犷式销售。货款收不回来，那何必要乱冒险呢？

第一，目前CNBG已经解决绝大部分问题，市场要努力向前进攻，让今年有一个好业绩。CNBG每个月会给你们一个表格，说明有多少产品可销售，只要没有说具体数量的产品，就指可以放开销售。为什么强调“火线入党、战壕提拔”？就是要冲锋，我们一定要打赢这场“战争”，把“开枪”的权力授给你们。谁贡献大，就提拔谁；谁没赚钱，先调查原因，努力了，客观原因不行，可以理解。如果真是因为没有努力，做不好的代表处、地区部，要带头下岗。今年对于市场来说，总体还是保持激进。

第二，今年既要努力做好销售额，同时也要注重合同质量，还要重视回款。如果销售额大，发了货收不回款，没有了流动资金，就可能把整个公司拖垮。上半年我们经营情况看起来很好，应该是中国区客户同情我们，及时支付了货款，中国区销售量大，显得现金流多，这并不代表真实情况。

2、在研发上，加大战略投入，加强科研队伍建设，坚定不移做到根，短期要解决生产连续性问题，长期要敢于牵引产业发展方向。

第一，今年的财务报表可能比较好，继续加大战略投资，加快购买重要设备和更新仪器仪表，把钱花掉，解决生产连续性问题。我们有现代化的“武器”、高文化素质的人才，在当前历史时期，有条件、有机会的时候要敢于努力升级换代。

第二，在技术口，我们要加强继续授权，把研发的业务指挥权交给专家；削弱研发领域AT团队的管理权力，AT团队主要管组织建设、考核、后勤保障等。特别在进行这种大作战的过程中，一定要有专家。

第三，下半年我们还要加强优秀人才的引进，在世界范围内广泛招聘优秀科学家、高级专家、少年天才，融入到我们的“血液”里，坚定不移做到根，向上捅破天。

现在公司处在危亡关头，第一是号召大家立功，第二是尽快把优秀人员选拔上来，增加我们组织的“活血”。每个职能部门、每个代表处都要想一想，如果你认为自己不适合这个岗位，可以下岗让道，让我们的“坦克”开上战场；如果你想上战场，可以拿根绳子绑在“坦克”上拖着走，每个人都要有这样的决心！

绝大多数员工应心静如水，做好本职工作就是参战。