来源：笔记侠

在北京大学与腾讯公司战略合作发布会上，腾讯汤道生罕见分享了腾讯在产业互联网方面的战略思考。

针对腾讯有没有to B基因，腾讯会不会造车等问题，汤道生从市场大势与自身优势出发，阐释了腾讯的to B策略与长期价值。

对于腾讯来说，汤道生认为：只要我们看准一个市场，看到它的长期价值，我们往往是能够坚持到最后的那家企业。

以下，enjoy：

大家下午好，非常高兴有这样一个机会，来这里分享腾讯在产业互联网发展过程中的一些思路，以及腾讯作为一个科技企业，怎样从To C业务延伸到To B业务。

这十年，甚至更长时间，我们有很多心路和思考，希望能抛砖引玉，引起大家更多的探讨。

腾讯To B业务的发端与思考

首先，我们为什么去做To B业务？

回到十多年前，腾讯推出开放平台战略，我也很幸运参与到腾讯开放平台的建设，这是一个非常重要的转折点，也是腾讯业务经营模式的一种变化。

当时，我们在做QQ空间过程中，开始引入外部的一些游戏。

我们初步尝试开放支付能力、流量、用户账号登录等，而在拥有了海量用户之后，这些游戏所面临的第一个问题是，如何保证有足够的服务器、足够的技术能力去支撑运营。

我们也随之开放了很多底层的技术资源，也就是后来的云服务。

其实，就是一个很简单要解决问题的初衷，我们开始提供云服务。

在这个过程中，我们一开始并不是明确想着要进入To B领域，一路走来，也是摸着石头过河。

但最底层的逻辑，是要解决客户的问题、合作伙伴的问题，然后以这个为基础，再把我们的能力延展出来。

最初云业务主要服务社交平台，然后向互联网全行业开放，说实话前期有一些纠结。

毕竟，To C业务规模化的效率更高，人力消耗相对没这么大；To B业务需要做很多前期的投入，包括一些基础设施的投入。

但同时，我们也能看到市场潜力。

中国的人口是美国的好几倍，消费互联网的市场已经增长到一个可观的体量。

但在企业服务上，尤其是IT领域的企业服务，我们比美国的市场要小很多。

同时，国内企业在IT上的花费，大部分是硬件，对于软件、对于服务、对于一些数字化技术方面的投入，相对是比较低的。

这代表着To B业务当前处境虽然困难，但是未来很美好，发展空间很大。

我们也做了很多思考，如果真的要开展这样的业务，凭借腾讯一家的力量是不够的，To B的业务需要深入各行各业，和合作伙伴一起，才能建立完整的解决方案。

所以一开始我们做云业务的时候，也花了很多精力说服合作伙伴和我们一起去做，说服他们相信腾讯对这个业务的决心与投入，确实花了好几年，才让大家慢慢看到，腾讯在这件事上是非常认真的。

从To C到To B，腾讯经历了什么？

To B业务其实很多特质和To C很不一样。

不同于C端的标准化方式，B端客户有大量的定制化需求，商业模式、业务模式也有很大区别。

To C业务前期不一定需要非常大的投入，To B业务需要做大量的前期投入，甚至有可能一段时间都未必能收回硬件的成本，所以对于财务管理、资金管理有非常大的挑战。

此外还有决策流程也不一样。

企业购买To B 服务，使用方可能是某个部门、某个员工，而审批的决策可能涉及到上一级的预算掌握者，各种流程都跟To C差异非常大，要真正把这个业务做好，需要有很多新方法、新方式。

面对这些差异，我们要怎么办？

我们做了很多内部的工作调整，比如在2018年腾讯公司第三次组织变革，内部叫930变革，成立了云与智慧产业事业群。

此前，客户经常抱怨腾讯有N个产品团队来到他们的办公室，推不同的产品，非常割裂。

这个事业部的成立某种程度是要解决这个问题，通过组织的变革，建立对行业的长期了解。

同时，作为一个统一窗口，后端会聚合不同的产品，甚至把合作伙伴的一些产品也整合进来，打造行业解决方案。

此外，我们在组织上做了非常多优化，并且在不断迭代。

例如，财务合同管理，原来To C的业务真的不需要这么复杂的流程，后来企业内部经历了一个很大的调整，来适应新的业务模式。

今天，CSIG（云与智慧产业事业群）有超过1万名的员工，服务了很多行业和产业，信息流通变得非常重要。

因为To B是高度协同的业务模式，甚至我们要把很多信息与合作伙伴同步，跟交付的伙伴、集成伙伴对齐，所以我们中台的搭建、知识库的建立，就成为一个重要的工具。

在文化上面，我们需要从原来腾讯所倡导的用户导向、用户价值转到客户的口碑，在这个过程中，要平衡好用户和企业客户的价值。

整个To B业务是高度依赖合作伙伴的配合，所以我们很强调协作、担当和建立生态。

同时，我们也强调创业精神，我们是在进行一次内部创业，做一些原来没做过的事，建立之前不具备的能力。

大势与优势：

产业互联网的基本战略逻辑

我认为任何一个企业，当它在面临市场的变化和大时代的机遇时，最基本的一个战略逻辑，还是顺“势”而为。

第一，要看清市场的大趋势，第二，要发挥自身的优势。

从大趋势角度看，产业数字化毫无疑问是今天大家非常关注的大机会，数字化意味着我们面临一个信息爆炸、数据爆炸的时代。

数据代表什么？数据代表可度量，度量意味着可优化，这是数字化浪潮一个基本逻辑。

另外，数据资产越来越多，怎么确保它的安全，这也是非常值得关注的一个点。

To C业务可以说是应用业务，To B业务更多是发展成一个平台产品，以技术赋能我们的主要业务，支撑合作伙伴在上面打造应用，这对信息安全提出非常高的要求。

此外，国家对新基建的重视、对信创产业的发展，也意味着市场机会的出现。

回到腾讯的自身，虽然在行业里面有很多人都在开展To B业务，但腾讯还是很清楚，不能跟别人做一模一样的东西。

腾讯的优势在哪儿？

第一，是C端的连接。

我们从开始拥抱产业互联网就很明确，要以C端的连接作为一个优势来服务我们的企业客户。

更加根本的逻辑，帮助我们的企业客户服务他们的终端用户，如利用企业微信、微信小程序、公众号、支付以及QQ等连接工具。

我们以C2B作为主打战略，帮助企业客户充分利用他们在线下的资源，与线上运营打通。

比如，我们帮助服装行业的店员，通过数字化工具做线上经营。

同时还要把库存等系统打通，把线上运营与线下客户进行连接，通过企业微信、微信群等工具持续运营，而这个场景里完成的交易，也会反馈到他们的KPI里面。

我认为数字化不仅仅是怎么部署数字化工具，还要回到业务经营的最底层，通过资源分配来重构数字化时代的运营模式，才能真正达到转型的效果。

第二，在多年服务海量To C用户的实践中，我们确实也沉淀了很多能力和技术。

我刚才提到，腾讯是从原来做应用，一步一步走到做平台、做操作系统，云就是一个分布式资源的操作系统。

网络安全我们也是做越做越深，既有攻防的能力，也有推出基于安全领域的大数据产品，来做数据安全。

同时，我们还要努力往技术的上游走。

我们不仅要按照国际标准做技术实现，下一个阶段我们需要在国际领域，在更高级的产业位置上定义标准和产业行业，这是我们需要一步一步走下去的方向。

第三，是企业服务的能力。

行业化的组织，怎么通过生态最终给到客户完整的服务，是需要时间去建立的。

我刚才提到，腾讯其实经历过从产品驱动转型到行业驱动的管理模式，CSIG在不断建立对行业长期了解的同时，也有统一的固定界面去服务我们的客户。

这个组织底层是各种技术能力、产品能力，在中间叠加服务元素，其中有很多是通过合作伙伴来丰富完善的，最终会在上层呈现给客户。

有所为有所不为：

产业互联网的坚持与放弃

做任何业务需要找到自己的定位，需要有清晰的战略，这是有所为有所不为。

在大会之前，我们做了一些交流，提到腾讯会不会造汽车，我可以斩钉截铁地说，腾讯不会做硬件的部分。

如果大家了解腾讯的经营逻辑，在八年前也有很多人会问，腾讯会不会做智能手机？

其实我们有过很深入的讨论，最终我们觉得腾讯的能力还是在连接，如果去做硬件，可能会失去作为一个连接器的定位和价值。

我们清楚“连接”是腾讯的核心，在很多业务领域，我们都会选择做好服务这一层，适配各种硬件系统。

比如手机，不管什么手机都可以找到我们的服务。

再比如在汽车领域，我们也不会造车，但是会去做好汽车领域的数字化助手，比如从仿真系统、自动驾驶能力，到车厢内的车载微信、音乐，再到去帮助OEM厂商做好营销和CRM，包括车后、售后服务等。

我觉得腾讯可以通过软件能力、服务能力、To C能力来给予行业支持。

在疫情期间大家经常用的腾讯会议，是另外一个例子。

如果你了解传统的会议系统，其实是软硬一体，而且系统之间往往是不连接的，大部分还非常昂贵。

腾讯做会议采取不一样的模式：我们不做硬件，我们可以做兼容不同硬件的软件系统。

如果大家回想一下当年的计算机市场，从主机、微型机都是软硬一体。

到后来的PC时代，有Windows跨很多硬件的操作系统，很多厂商去做非常经济型的硬件，而且相互竞争把价格压下来，同时把规模做起来，这是一个大的行业转折。

我们相信在会议系统领域，我们也在经历同样的一些变化，腾讯虽然现在做软件系统，目前并不是一个非常高收入的业务，但是我们看到了里面的价值，希望发挥好连接的作用。

生态共赢与自我定位：

产业互联网的长期主义

产业互联网时代，各个环节的专业知识越来越精深，也越来越垂直细分，需要行业知识和数字技术知识的双向协同，没有哪家企业能够拥有自身发展需要的所有能力和知识。

那么，怎么做好生态共建？

其实也没什么秘密，就是搞清楚怎样定位，与合作伙伴实现共赢。

有很多SaaS的厂商，大家通过一年多的合作，深深感受到腾讯在开放生态经营上，是真心给到合作伙伴很多商机，同时提供连接的工具，让企业将应用整合起来，能够有效节约成本。

所以，我们会坚持走产业生态的模式，需要合作伙伴共同提供服务，不断完善能力。

早在90年代，我看过不少ERP（企业资源计划系统）实施的工作，非常繁琐，尤其是要把不同厂商的ERP应用、HR应用等连在一起，这个工作无比巨大，而且失败率很高。

所以，今天我们希望能够通过云、SaaS中台的能力，将不同的行业应用连接起来，最终让客户能够便捷地使用。

那我们应该如何面对未来？

例如在碳中和这样大的行业机会面前，我们该怎么样做？

作为一个企业，我想不是简单从宏观角度去设定自己的定位和目标，最终还是要回到需求——我们的客户到底面临什么样的问题？要解决什么问题？

有很多时候，我们会看到一些行业阶段性的浮躁，资本市场对某些行业的追捧。

但作为一个企业的经营者，如果不断靠补贴把规模做大，到底是不是一个长期的逻辑呢？如果潮水退了，将来猪不能再飞的时候，该怎样面对这样一个行业环境呢？

其实按照腾讯做业务的模式，一般不会高举高打去跟风，有时候有人可能会觉得腾讯慢半拍。

其实腾讯有自己的经营逻辑：只要我们看准一个市场，看到它的长期价值，我们往往是能够坚持到最后的那家企业。

例如，腾讯早期做音乐，当时没有人愿意花钱去买版权，但是我们很早就看到内容的价值，而且坚持了十几年后才找到商业模式，市场环境才对IP越来越尊重，用户的付费意愿慢慢起来了。

我觉得，对于一些有价值的事情，企业需要能够以长远的眼光坚持去做，不管外部的资本市场如何变化，都要有很好的心态去看待变化。

其实，一个企业之所以能够长期经营，就在于在坚持的过程中积累了实在的能力，企业的最终商业价值体现在给客户提供什么价值。