来源：远川商业评论

糖分+咖啡因的组合，不仅可以让消费者在摄入后能感受到提神醒脑、心情愉悦，也正在让资本市场变得心跳加速。“新茶饮第一股”奈雪在香港上市，喜茶估值涨到了600亿人民币，茶颜悦色走出长沙，新式茶饮已然成为一种消费领域不可忽视的新势力。

但彭心和丈夫赵林在2015年12月创立奈雪的茶的时候，情况却并非如此。创办公司、做茶喝茶，在中国传统话语里都是男性主导的领域。创业之初的彭心一个人跑到茶园里跟师傅交流、想买茶回去做茶饮的时候，要么被质疑“你们用得起这种原材料吗”，要么被拒绝“你把我的茶跟乱七八糟的水果弄在一起，我不卖给你”。

短短5年时间，当初采购茶叶频频遇到闭门羹的奈雪，已经建立起了越来越完善的供应链，在国内开出了包括奈雪的茶、奈雪的礼物、奈雪酒屋BlaBlaBar、奈雪梦工厂、奈雪的茶PRO等5类店型在内的超过500家门店，2020年营收超过30亿，目前客单价超过43元，为新茶饮行业最高。

在这次对话里，我们和彭心交流了这些问题：

1. 彭心到底是怎么给奈雪设计一款产品的？

2. 茶饮究竟新在哪里，跟餐饮、咖啡有何不同？

3. 中国新茶饮品牌能走向世界，成为“中国星巴克”吗？

彭心和赵林

远川研究所：为什么会选择当下这个时间点上市呢？是希望能抢下新式茶饮第一股吗？

彭心：我是这么看的，其实从奈雪走出深圳，当时我们就把公司的品牌使命和愿景写下来，我们希望能够做成一个全球的产业连锁平台。我们基于想实现品牌使命和愿景,来做所有的动作，包括我们上市，其实并不是奔着上市去的。

你会发现不管是我还是我先生，在上市这件事情上是很平静的。我们两个人对上市唯一花精力去做的，就是花了两三个星期去做投资人的路演和沟通。上市没必要让整个公司投入100%的精力，只是发展路程上的一个里程碑。

另一方面，我们也并不会觉得上市了就怎样，对于我们来说，做好产品，开好门店，经营好会员，做好IT，这些才是我们最看重的事情。

远川研究所：根据奈雪的招股书显示，原材料目前是奈雪最大成本占比。奈雪上市后，会不会考虑降低它成本的问题？

彭心：很多投资人问我，要怎么优化你的食材成本，我都会跟他说，我没有计划优化我的食材成本。我们的食材成本平均大概是在35%，去年因为疫情大概是在38%。但是我们发现，来奈雪消费的消费者，其实追求的是一种更高价值的体验。

我们的产品定价不便宜，但你会发现，我们销量前几名几乎全是25块钱以上的产品。消费者觉得我们贵，但是为什么他愿意选这个产品？是因为本身它的价值感足够。

奈雪的食材成本这么高，坚持下来，我觉得就能形成跟消费者之间的正循环：顾客愿意付高价格买产品，我也舍得用高成本做产品，他喝到后发现确实品质很好，就依然会复购。因为喝东西和吃东西会有一个不同，吃饭是一个满足温饱，喝东西是往往是满足自我的愉悦感。

远川研究所：奈雪平均每个周进行产品上新，是否会对产品创新压力很大？

彭心：其实这里有一个误区。有投资人会问，你们的创新压力好大啊，怎么来持续发展？

奈雪销售结构80%的销售额都来自于经典产品。但是为什么我们又会保持那么快的创新呢？我们去年平均一周上一款新品，是因为奈雪把上新，作为跟顾客互动的一个好玩的载体。

奈雪现在已经进入了70多个城市，销售前几名都一样，包括我们的香港地区、日本门店销售前5名都一样，并不像吃东西有口味的地域差异，这点还蛮难得的。

奈雪的茶香港山顶广场店

远川研究所：那这种上新的产品，多长时间之后就淘汰了？

彭心：我们上当季的水果茶，可能就是一两个月，因为材料本身就是时令水果。另一方面，也有一些产品推出之后，我们发现它有成为经典产品的潜力，就会把它搬到经典菜单上。

比如说油柑，就可以作为一种长线产品；但荔枝一定是、个季节产品。

远川研究所：有分析师提到下沉市场、小镇青年更倾向于勾兑奶茶的口味。所以是否下沉市场的消费者，可能就是更偏好蜜雪冰城或者一点点？

彭心：这是大家对于小镇青年的误解。

我举几个例子。奈雪确实现在进的也都还属于这种省会的城市，但是最远的也开到了兰州，在广东，奈雪也在揭阳这类不算大的城市开了店。

我们会发现，消费者对于这个东西品质的好坏，永远有明确的感知。他没有买更高品质的产品，不会是因为他无法分辨品质的好坏，也不会是因为他喜欢奶精，更多是下沉市场本身消费习惯的原因。

远川研究所：所以这种消费习惯带来的消费预期？就是消费对这个东西心里有一个价格预期，我愿意为这个东西花多少钱，我会觉得不值，或者我觉得值。

彭心：对，是消费习惯。

我们的门店在一个城市开店越多，城市的单店营业额和品牌影响力越稳定，这个跟星巴克也很像，你看星巴克在上海都开到1000家了，这其实是在培养大家消费习惯，奈雪同理，在深圳，奈雪已经开到100家店了，但是深圳是奈雪业绩特别稳定的地方。

但凡是奈雪门店进入之后高密度布局，能更好地培养习惯的城市，业绩都非常的好，门店密度越是大，消费习惯越是稳定，这也是跟传统餐饮特别大的不同。因为“餐”会分流，但是“饮”是培养习惯。

远川研究所：不管奈雪还是喜茶，加速开门店能否带来这种品牌效应？从你刚才举例子来讲，单城市加密能够带来品牌效应。但是这种品牌效应，是不是真的对年轻人有用？毕竟年轻人今天喜欢喝奈雪，明天可能就喜欢喝乐乐茶或者别的。

彭心：其实这就是我刚才说的，大家一定会形成对几个品牌的信任。你想想你自己日常会消费哪一些品牌？其实是不多的。

就像是喝咖啡，你首选还是喝星巴克，但是可能你今天知道有一个小众的咖啡厅，我周末可能约闺蜜去打个卡，但是让你去天天喝，你不会的。你一定是选你非常信赖的，你也很喜欢的很熟悉的品牌。

所以好产品才是长期品牌发展的基础。大家对于喝的东西有更高的品牌依赖，因为喝东西是为了满足自我愉悦，所以大家一定会选非常信赖的品牌。

远川研究所：奈雪这种研发新品都是怎么做的？比如说杨梅？

彭心：杨梅这个产品是我周末在家研发的。当时是收到了一个朋友给我寄的东魁杨梅。然后我老公在阳台上搞木工，我就在家给他随手拿杨梅和茶做了一个，他说怎么那么好喝，下午我就叫研发部去办公室，把它做成了产品，已经是第6年回归了。

因为奈雪的产品研发一直都是我自己在负责。早期阶段，更多考虑到了应用创新：

乌龙茶有哪些可能性？红茶有哪些可能性？红茶有哪些品种的？其实是在找很多食材的可能性，然后把它做一些创意的搭配。同时做一个很好的体验，包括杯子是我们自己开模的。

但到第二阶段，产品研发要去思考后台供应链。比如说我今天研发了一款油柑，我是无法做到马上上市的，我必须要去准备整个产量有多少，要怎么去处理这么大批量的果子，它的稳定性、一致性，供到全国的这些门店要怎么供、稳定的供应要怎么处理？

一种茶已经到了几百吨的用量的时候，对传统茶的工艺有很大挑战。

第三个阶段研发，是要思考如何做到操作上简单快捷。

奈雪最初只有10家店，我可以花很多的人去干一件事，但是500家门店的时候，如果每个店多一个岗位，那总共要多出来500个人。

这里面有个致命的问题，就是门店会犯错，门店数量越高，容错率就越低。我们刚开始在全国开店的时候，经常会看到一些投诉，说奈雪的茶真难喝，然后我们去拜访客户，就发现是门店做错了。所以如何将操作降到最容易上手，是现阶段要解决的问题。

远川研究所：来聊聊奈雪的烘焙，为什么奈雪的面包都这么大块？

彭心：我们创办奈雪的时候，茶饮的消费场景更多集中在线下消费，所以我们希望有点心来搭配茶饮，让大家一起一边喝茶一边吃点心。甚至在疫情前，基本上大家都是在线下完成交易。为什么我们的面包个头都很大很饱满，而且造型都很特别。因为我们设想的消费场景，就是满足几个好友聚会的场景。

但是疫情之后，我们发现消费者有了一个非常大的变化，原来是两三杯茶加一个面包这样的订单最多，现在就变成了很多是一杯茶。

这意味着什么呢？即使我今天是一个人，我不是聚会，我也想喝杯东西，这个对行业是好的现象，它不再只是一个聚会的选择了。在这种消费结构之下，原来那种大个头的产品就变得不太友好，一个人吃不完。

而且我们现在百分之七八十是线上点单，你在线下一看面包这么大一个18块钱，性价比真高。但是你在线上看，无论是18块钱的产品，还是8块钱的产品都是那么大的图片，所以他下单的时候就不再丝滑了。

于是我们今年新推了一个店型叫奈雪的茶Pro，它最大的特点就是更多甜点和一人食的烘焙产品。

远川研究所：据说奈雪厨房的面积比外面的面积还要大？

彭心：跟外面的面积很接近了，厨房基本消耗掉了门店一半的面积，但是顾客基本上感受不到。

远川研究所：是否有想把人力成本再降低一点？

彭心：会。就像投资人问我，你怎么降低你的食材成本？我跟他说，没有意愿降低食材成本，但是我未来一定会有利润的增长空间，单店的利润增长空间是来自于整个运营的优化。

比如说奈雪的后厨人员配备其实非常多，我们的IT部目前很重要的工作，就是如何把后厨的一些工序用标准化的方式完成。现在泡茶、打奶盖这些环节已经全部都是自动化设备来做了，另外，我们现在正在研发的摇茶，也可以用设备来做了。

水果的加工也在测试，水果加工的不同之处在于，必须提前的选好清洗好，然后包装成一小盒一小盒的，接着加氮气保鲜，最后配送到店里直接用。另一方面，水果必须是新鲜的，也就是说，每天门店都需要订一次货。如果这个标准化流程能够走通，那么后厨的面积就能降下来很多，把更多空间留给顾客。

远川研究所：新式茶饮的标准化不容易，如何处理呢？

彭心：我一开始就希望朝着规范化和长期的方向来经营公司，5年做到上市，在这个行业里算快的。我也认识很多做茶企，他们就觉得上市是一件要拼尽全力的事情，因为原来行业在标准化的各方面，确实都很有问题。

奈雪创办之初，在产地买原料的时候，茶商就会跟我说，我今年的天气很好，品质就很好；明年雨水很多，品质就是一般般。我们现在才500家店，单是一种茶用量都接近千吨，我开到5000家店呢，我开了全球呢？不可能去讲今天和明天交货的味道不一样的，必须是稳定的品质。

远川研究所：我看其实去年虽然疫情严重，奈雪还是去海外开店了，当时是出于怎么样的考虑？

彭心：我们是从19年年初就决定了做海外市场，组建了美国和日本的团队。为什么选这两个市场？因为我们去纽约发现美国很多公司做品牌和体系都很厉害。

所以我们很希望在纽约开好奈雪之后，一方面对品牌会有一个提升，另外一个就是对我们整个管理体系会有一个优化。

我们当时去考察日本，发现日本的茶饮非常火，你只要看见街头排了超过几十米的队，一定是家奶茶店，包括贡茶、一芳。贡茶一个月都能做非常高的营业额，排很长的队伍。

纽约的星巴克是卖4块钱一杯，纽约的贡茶卖5.5-8块钱一杯。除了中国，其他国家茶都卖得比咖啡贵，是不是特别有意思？